原创｜ADU咨询

作者｜陈阳

编辑｜Z

标题有两个意思：从企业角度，该选择何种薪酬制度；从员工角度，该去哪种薪酬制度的公司。

年薪制和提成制，是两种主要的薪酬制度。国内的设计企业，不论是民企还是国企，提成制居多；而正宗外企基本都是年薪制。两种制度各有优缺点。前些年听过一个案例：一家提成制的公司看到年薪制公司的好，痛下决心改薪酬制度，结果好处没捞到反而惹出一身病，公司效率下降、人浮于事，不得已改回提成制，又活回来了。同样，反例也有，年薪制的公司看到提成能激发一线员工的积极性，提高生产效率，也想改，结果也大多以失败告终。

有人说：薪酬制度没有绝对的优劣，适合才是最好的。

嗯，这话没错，但没用。

薪酬制度究竟是与什么匹配才叫适合？公司的经营效益、老板的偏好、还是员工的要求？

△罗纳德•科斯 

诺贝尔经济学奖获得者罗纳德•科斯在1937年的《企业的本质》一文中指出：企业的内部结构和外部边界，并非企业家主观决定的，而是被动决定、为适应生产和社会约束条件而形成的。

 

同理，合适的薪酬制度是由市场决定的。这个市场不是（人力）资源市场，而是企业面向客户的业务市场。业务市场有三个层次——项目层、产品层、企业层，各层次需要不同的薪酬制度。

 

项目层思维的市场就是以单个项目为业务循环，一个一个项目做，一个一个项目算钱，是短期视角。

 

简单地说，产品是同类型项目的集合。所以，项目层思维的市场是以一个产品系列周期为业务循环来考虑收益，前期会有研发、市场推广上的投入，未必马上实现赢利，是中期视角。比如，CCDI的水立方项目是亏损的，而几年后的体育事业部就挣钱了。

企业层思维的公司一般是建立在若干成功产品线的基础上的，这些产品线在价值观、技术体系、关键资源等核心能力方面有共性，产品线的兴衰更迭推进企业的成长，是长期视角。比如，FACEBOOK的小扎2月16号发表了长达六千字的对未来社群的展望，可以理解为企业使命，文中隐含着FACEBOOK未来众多产品线的可能性以及产品线间的关联性。

短期、中期、长期，不是对错之分，而是市场需求的差异。企业只能理解市场需求顺势而为，建立自己的业务层次。短期、中期、长期，也不是非此即彼，同一时期，重要的是识别哪种思维是市场主体，是趋势。

 

九十年代初开始的20年建设井喷期，是解决有/无问题的1.0时代，市场需要的是短期内提供大量满足基本生活要求的房子。整个社会需要的正是这种短期思维，比如白猫黑猫论。短期思维的好处是容易理解，促进马上行动，解决眼前问题，挣现钱。60后的大叔级建筑师们都有那种弯腰就能捡到钱的美好回忆。

 

前几年开始市场走势的下滑，反映的是1.0时代的结束，面对好/坏问题的2.0时代到来了。也就是说，好挣的现钱没有了，现在挣钱得下更大的功夫，要把东西做的好才有可能挣到中期的钱。这时，我们不得不用产品层思维来面对外部市场需求，也不得不用产品层思维来考量内部文化、架构和制度。

 

回到薪酬制度。企业对外着眼于挣短期的现钱还是挣中期的钱，换句话说，就是项目层思维还是产品层思维，反映在薪酬上就是提成制和年薪制。

 

短期、中期、长期，实际上就是工作与绩效之间是否存在时间的滞后反映，这是决定薪酬体制的关键。

 

提成制讲究即时回报，简单、直接，适合相对简单的项目层业务。所以过去20年，国内设计公司大多采用提成制，并能有效运转。搞年薪制反而问题多多。

正宗的外企为何采用年薪制，是因为他们在国外的成熟市场中，早已是产品思维。到中国自然延续那套业务模式和管理。有人说外企的薪酬制度在中国水土不服，嗯，也许吧，可也没办法，老外不懂一国两制的玩法。

 

总结一下，薪酬制度本质上不是老板定的，是由公司的业务层次决定的，而公司的业务层次是由市场决定的。提成制适合短期的项目层思维，年薪制适合中期的产品层思维。中国设计行业正处于短期思维向中期思维的转型过程中，过去大行其道的提成制也将随业务层次的转变而逐步转向年薪制。但是，薪酬制度是牵动所有人利益的大事，要不要改，什么时候改，应配合企业产品思维的转变。没有转变产品思维的打算，不要轻易动手改薪酬制度。

 

对员工来说，能拿多少钱不是由个人意愿决定的，而是市场对其拥有的个人能力（智力资本）的需求决定的。提成制的公司，激励的是个体短期效率；年薪制的公司，期待的是中期团队效益，个体收入取决于他能为团队带来的新增价值。

 

还有两个比较有代表性的观点：

 

1、“活多的时候搞年薪，活少的时候搞提成。”甚至不点名指出某公司尤善此道。

呵呵，业内确有公司玩这种把戏，但也不应得出天下乌鸦一般黑的结论。讲真的，如果横向比较一下，在薪酬方面，很多行业比设计行业黑多了。当然，我们不该和差的比。那些把薪酬制度当把戏玩的设计公司自然被大家诟病，更说明健康发展的公司应从业务战略层面认识并选择合理、相对稳定的薪酬制度。

 

2、“大部分公司两种情况都有。比如基层员工提成制，中高层员工年薪制。”

嗯，这话大致没错，需要商榷的是比例，是不是“大部分”公司。当然，比例与圈定的范围有关，没有约定范围就不好较真了，也没必要较真，嘿嘿。

 

回到主题，如果一家设计公司在基层实行提成制，中高层实行年薪制，那么，你认为公司的薪酬制度是混合的吗？我认为，表面上看是混合制，实际上其核心是年薪制。首先从资源角度看，中高层员工的占比虽然只有20%左右，但按照管理学的二八原则，他们构成了公司的主要智力资本，也贡献了大部分产出。其次，基层员工往往应对的是清晰明确的任务包，便于短期评估工作成效，有实行提成制的条件。

 

薪酬制度是对工作成效的重要反馈之一，对不少人来说甚至是最重要的反馈。从信息反馈角度而言，反馈越及时越好，这样越能避免犯错误。提成制相对于年薪制，是一种短期反馈，在时效上是好的。业内有家大型设计院把提成算账细化到极致，每个人有自己的产值账户，每一段工作产值都可以及时计算并计入个人账户。也许，每天下班前，看看自己账户上的产值增加了多少挺爽的吧。

 

但是，信息反馈不能仅仅及时，还得有效，否则弄不好会指引你在错误的方向上越滑越远。提成制的有效性问题主要有两个方面：

 

1、产值未必合理

合同有肥瘦，到款有先后，所以直接按合同额或到账来界定产值不合理。1.0时代，很多公司都探讨过产值修正办法，即每个项目对外不管签多少金额，到账多少，在内部根据一个标准评定一个生产产值，再根据项目完成好坏确定一个系数。这些改良版的提成制在某些程度上能解决起点公平问题，就像约翰•罗尔斯在《正义论》中提出的无知之幕一样。

 

但是，不管是何种改良，产值标准都是基于大家对过往项目的总结，那么对过去是合理的，对未来会合理吗？答案显然是NO。所以，实践中很少有公司若干年如一日遵照一套产值标准不变，要么隔几年把产值标准修订一下，要么在提成制和年薪制之间反复。

2、导向问题

两年前，我去某银行办事，客户经理推荐我办一张公司卡，我说用不上；她说可以办了不用，不收费的。她是为了完成业绩指标请我帮帮忙。银行的指标只考核办卡数量，不考核是否使用。

 

之前已经讲过，在解决有/无问题的1.0时代，需要的是短期思维，项目层次的业务视角是恰当的，对应的薪酬制度是提成制；现在是解决好/坏问题的2.0时代，简单易得的短期钱挣不到了，我们不得不用产品层次的思维去挣中期的钱，薪酬制度也不得不顺势逐渐调整为年薪制。身处2.0时代，继续沿用1.0时代行之有效的提成制，想转身，难！

 

上面这段话会有些朋友不认同。不认同是好事，可以探讨。不过有些不认同可能是因为对产品一词的定义有误会。

 

不少设计师一想到产品就想到建材。我在甲方和设计院工作的时候，经常有材料商来推销产品，久而久之，一说到产品，脑子里就会出现建材销售代表的形象。

 

《马克思政治经济学》中，对产品有如下定义：国民经济中，通过劳动使物质转化为在社会中可以流动，有独立使用价值的物品。

 

菲利普·科特勒博士在《营销管理》中这样定义产品：产品是指能够提供给市场，被人们使用和消费，并能满足人们某种需求的任何东西，包括有形的物品、无形的服务、组织、观念或它们的组合。

 

显然，马克思把产品限定为有形的物品，比如建材。而现代经济中，产品概念早已超越有幸物品的范畴。当然，马克思他老人家在一百多年前对产品有如此定义已很有见地，只是我们不应束缚住自己的认识吧。

 

泛建筑设计的业务也有产品层次，以项目为表现形式的产品层次。五种类型——产品型、技术型、生产型、产业型、客户型——的设计公司对界定产品的维度有区别，产品型公司以价值取向与风格来界定产品，比如解构主义、新中式；技术型公司以技术及应用方式来界定产品，比如LEED、合同能源管理；生产型公司以使用功能来界定产品，比如养老建筑、儿童阅读空间。

 

最后提醒一句，搞年薪制不能仓促行事，更不能误以为年薪制可解管理上的千愁。实际上，年薪制的弊端也是显而易见的，但在战略上是与2.0产品时代匹配的。